书很薄,里面有一个创业公司如何利用 OKR 来达成业绩目标的故事,后面还有一些关于 OKR 定义以及注意事项的解释,还是很值得一看的。
一个好的公司使命应该简洁到每个员工都能牢牢记住,而一个绝好的使命更是直接而又极具鼓舞性。
使命让你保持正确的方向,OKR 给你明确的里程碑,让你更专注。
目标设定的是一段时间的目标,通常为一个季度;关键结果用来判定到期时目标是否达成。
关键结果要使用那些振奋人心的语言并且需要量化。你可以通过问一个简单的问题来确立它们,即“如何确定目标是否达成”,这也会让你定义出“真棒”“干掉它”“拿下它”的真正含义。
目标:推出一个很棒的 MVP。
% 的用户在一周以内访问量增加两倍。
关键结果 1
关键结果 2:净推荐值达到 8 分。
关键结果 3% 的转化率。
OKR 是自上而下关联的。
公司应该设定公司的 OKR,然后每个部门都要思考如何设定自己的 OKR,这样公司的 OKR 才会实现。一个团队可以将自己的 OKR 集中在单个关键结果上,也可以支持整个 OKR。
此外,每个人都应设定单独的 OKR,以反映个人成长以及明确如何支持公司目标。如果公司的 OKR 是围绕获取用户的,那么产品经理可能会把自己的目标定为“让销售变得厉害”,然后他就会设定:一个关键结果,即完成销售培训并让销售人员都拿到培训高分;另一个关键结果,即提高所负责产品的转化率。
个人的 OKR 可以让工作变得更有方向感,也能帮助公司变得更好,同时还是一个管理“问题”下属的好办法。在个人 OKR 设定的过程中,我们可以与“问题”下属一起设定目标,在这些“问题”出现之前纠正它们。通过设定可量化的关键结果,即使问题没有改善,我们也可以避免一些因个人偏见而受到的指责。
强烈建议将 OKR 在每周的团队会议(如果有)和每周的电子邮件中分享,每周调整信心指数,讨论它们上升或者下降的原因。
如果你正在产品部门推行 OKR,关键就是把每个人的注意力聚焦在产品团队的目标上。如果各个职能部门(如设计部、工程部、质控部等)有更大的目标(如响应式设计、技术债务、自动化测试等),管理层应该对职能部门和其他业务的目标进行讨论,做好优先级排序,然后融入到产品团队相关的目标中。
控制好“承担责任”到“庆祝成果”的节奏。
每周一,团队一起开会盘点 OKR 的执行过程,明确本周具体负责完成哪些任务才会让团队的目标更进一步。我推荐一种四象限的 OKR 展示形式:
本周关注的任务
列出 3~4 件最重要的事情,只有本周完成了这几件事情,团队的目标才能向前推进;明确这些事情的优先级。
未来四周的计划
有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持,都列在这个象限里。
OKR 当前的状态
如果你设定的信心指数是 5/10,那目前完成的概率是更高了还是更低了,团队一起讨论一下原因。
状态指标
挑出两个影响目标达成的其他因素,团队需要额外关注,比如客户关系、团队状态、系统状况等。当这些地方发生意外时,马上讨论找出应对方案,确保 OKR 不受影响。 这个文档会成为 OKR 执行过程中的会议工具,你应该学会这样讨论问题:
这个优先级列表能确保我们的 OKR 完成吗?
团队的能力可以完成 OKR 吗?谁能帮助我们?
我们准备好新一轮的发力了吗?市场部知道产品部马上要做什么吗?
我们的团队已经筋疲力尽了吗?我们的产品是否存在什么隐患?
团队有远大目标是好事,但也很容易因此产生挫败感,所以周五的庆祝环节就很有必要。
周五的会议就是胜利的会议。每个团队都可以展示本周的成果,工程师展示他们做好的项目代码,设计师展示原型。除此之外,每个团队还应该分享自己的成果,比如销售部分享一下最近签约的订单,客服部谈一下他们如何帮助客户解决了问题,业务部分享一下他们谈的生意。这样做有很多好处,首先,每个人会觉得自己是成功团队的一分子;其次,如果团队渴望成功,所有人都会努力做一些值得分享的事情;最后,公司开始欣赏每个部门的努力,理解他们每天在做什么事情。
准备好啤酒、饮料和点心,凡是能犒劳团队的都可以提供,让他们觉得得到了关心。如果团队确实很小,没有能力支付这些,也可以通过团队自助聚餐的方式进行。一旦团队规模变大,一定要报销这些开支,以表示支持。你要知道,执行项目的这些同事才是公司最大的资产,不投资他们怎么能行?
to be continued